[克而瑞]從KPI到OKR，房企績效管理如何變？

??績效管理作為房企“內(nèi)功”的重要一環(huán)，在維持企業(yè)健康發(fā)展、推動(dòng)人力資源系統(tǒng)化、提升員工工作意愿和約束員工行為等方面起到巨大作用，且已經(jīng)形成了以KPI為主的成熟考核體系。但近期，部分規(guī)模房企在提質(zhì)增效大方向下，開始對自身的績效管理進(jìn)行變革，如萬科、旭輝等均提出推行OKR績效管理模式，提升員工工作的自主性和成就感。

??那么，為什么龍頭房企在這一階段開始推廣OKR？相較KPI、OKR以外是否還有其他績效管理路徑？房企又應(yīng)該如何去推動(dòng)OKR績效管理的落地？

??01

??“后規(guī)模”時(shí)代房企績效管理

??從重結(jié)果走向重過程

??隨著行業(yè)發(fā)展邏輯的轉(zhuǎn)變，房企在組織、人才、績效等方面苦練內(nèi)功。尤其是提質(zhì)增效之下，部分規(guī)模房企開始對績效管理進(jìn)行變革，一方面KPI考核中除規(guī)模外納入更多發(fā)展要素如經(jīng)營、管理以及運(yùn)營等，另一方面是KPI到OKR的績效管理模式改變。

??1.  兩變化致使規(guī)模房企開始對成熟的績效體系進(jìn)行變革（部分略）

??房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展二十多年以來，諸多房企已經(jīng)形成了獨(dú)具特色的、與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略相匹配的考核管理體系。隨著行業(yè)發(fā)展邏輯的轉(zhuǎn)變，后規(guī)模時(shí)代強(qiáng)調(diào)的提質(zhì)增效讓部分規(guī)模房企率先對績效考評進(jìn)行“動(dòng)刀”。

??為什么房企開始對成熟考核體系進(jìn)行變革？我們認(rèn)為行業(yè)所處時(shí)代背景生變、企業(yè)經(jīng)營邏輯的轉(zhuǎn)變是最主要的兩個(gè)原因。

??第一，地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的邏輯的轉(zhuǎn)變是企業(yè)對績效“動(dòng)刀”的核心原因。一方面過去十年高速發(fā)展中，銷售是衡量一切的標(biāo)準(zhǔn)，所有績效考核的核心均以銷售規(guī)模為主。而隨著行業(yè)跨入有質(zhì)量發(fā)展，規(guī)模不再是唯一訴求，房企開始強(qiáng)調(diào)提質(zhì)增效，因此績效考核也需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行優(yōu)化與調(diào)整，以匹配當(dāng)前市場和行業(yè)發(fā)展的需要。

??另一方面，增長時(shí)代已結(jié)束，企業(yè)從以住宅開發(fā)為核心的“三高”模式轉(zhuǎn)向運(yùn)營開發(fā)為主。隨著城市更新的深入、增量轉(zhuǎn)為存量，未來更多的將是企業(yè)在服務(wù)能力、運(yùn)營能力等方面的比拼。新時(shí)代下側(cè)戰(zhàn)略重心不同勢必會帶來企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)管理的轉(zhuǎn)變。

第二，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營理念、經(jīng)營模式隨行業(yè)發(fā)展而轉(zhuǎn)變是績效管理調(diào)整的直接原因。房地產(chǎn)行業(yè)新的時(shí)代背景下，房企也從過去銷售“一枝獨(dú)秀”逐漸過渡到需要構(gòu)建“十項(xiàng)全能”的能力。以往過于追求傳統(tǒng)的業(yè)績輸出值與營銷打法，反而忽視了對自身價(jià)值、內(nèi)部治理、員工激勵(lì)等“內(nèi)功”方面的建設(shè)。

??2. 從KPI到OKR，規(guī)模房企績效管理嘗試以過程導(dǎo)向（部分略）

??作為勞動(dòng)密集型、資金密集型行業(yè)，房地產(chǎn)績效考核主要依賴KPI，無論是公司發(fā)展的整體戰(zhàn)略、亦或是各區(qū)域、各職能中心、各部門均采用關(guān)鍵績效指標(biāo)來考核。

??從公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)來看，不同發(fā)展階段下房企對于KPI要求也不一樣。在房企發(fā)展的初期，完成多少的銷售額是企業(yè)的硬性指標(biāo)，往往會在上一年末制定明年的銷售目標(biāo)，甚至部分房企還會規(guī)定銷售增速或復(fù)合增長率的門檻。

??房企銷售突破千億甚至兩千億階段時(shí)，除規(guī)模要求外，利潤也成為企業(yè)考核的重要部分，一般房企銷售凈利潤率低于5%則不會有獎(jiǎng)金提取額度。一方面是房企要擺脫初期粗獷發(fā)展帶來的重“量”不重“質(zhì)”問題，另一方面，規(guī)模效應(yīng)遞減之下，利潤是房企獲得資本市場和行業(yè)認(rèn)可的關(guān)鍵。

??從2015年底開始的三四線行情中，涌現(xiàn)了諸多黑馬房企，高周轉(zhuǎn)是其共性，疊加房地產(chǎn)行業(yè)本就以高杠桿為主的特征，企業(yè)對于現(xiàn)金流把控十分嚴(yán)苛。因此現(xiàn)金流也被納入房企考核指標(biāo)當(dāng)中，主要以銷售回款和股東自有資金回報(bào)率來衡量。

??值得注意的是，注重管控的房企也將管理專項(xiàng)指標(biāo)納入績效管理中，以承接經(jīng)營策略的調(diào)整。相較而言，這部分考核靈活程度較大，權(quán)重占比相對較低。

??隨著行業(yè)無增長時(shí)代到來，杠桿紅利的消失也使得部分房企越發(fā)重視管理這一“內(nèi)功”修煉。

??尤其是在績效管理上，龍頭房企動(dòng)作較快，走在行業(yè)前列。2020年年底，萬科內(nèi)部召開2021年目標(biāo)與行動(dòng)大會，首次以O(shè)KR的形式布置了2021年的任務(wù)，而旭輝也在新年致辭中也提出集團(tuán)總部全面推行OKR，以提升員工工作的自主性和成就感。

??萬科、旭輝先后官宣OKR，無疑是規(guī)模房企在績效管理上的重大變革，不同于此前調(diào)整考核指標(biāo)權(quán)重、賦值的小幅度調(diào)整，推行OKR是對整體績效模式的顛覆，也意味著在管理紅利時(shí)代，房企考核端從重結(jié)果到重過程的轉(zhuǎn)變。

??02

??房企普遍采用KPI定量考核

??OKR則兼顧定性、定量管理

??在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，績效考核手段非常多，常用的有KPI、OKR、BSC等八種方式，每種模式的運(yùn)用場景和優(yōu)劣勢不盡相同。其中房企常用的KPI是一種“自上而下、從虛到實(shí)”的可量化、可分解目標(biāo)，最近興起的OKR不僅看重目標(biāo)，更看重過程中的勞動(dòng)。從適用性而言，我們認(rèn)為KPI適用于業(yè)績目標(biāo)明確、結(jié)果導(dǎo)向的上升期房企，OKR則更適用于管理轉(zhuǎn)型期、多元化業(yè)務(wù)發(fā)展期的成熟型房企。

??1.  KPI強(qiáng)調(diào)結(jié)果數(shù)據(jù)，OKR側(cè)重目標(biāo)實(shí)現(xiàn)路徑

??就企業(yè)績效管理的方式和手段來看，常用的有八大種模式，各種模式在考核目標(biāo)、考核對象、考核方式上不盡相同，對于不同行業(yè)、不同企業(yè)、甚至同一企業(yè)的不同階段來說，均各有適用性。

??KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）

??KPI作為目前最常用、最常見的績效管理模式，也是目前房企普遍使用的績效管理模式。

??KPI基于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的關(guān)鍵要素進(jìn)行總結(jié)和提取，也就是對目標(biāo)進(jìn)行層層分解和細(xì)化后，將企業(yè)的目標(biāo)分解至部門的目標(biāo)、個(gè)人的目標(biāo)，是一個(gè)“自上而下、從虛到實(shí)”的過程。這樣一來，員工的工作目標(biāo)與企業(yè)整體的目標(biāo)關(guān)聯(lián)起來，員工KPI的完成度也就成為了企業(yè)總體目標(biāo)完成度的一部分。

??以KPI作為考核方式，則比較容易在員工層面、部門層面及早發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，及時(shí)改進(jìn)、修正，以便企業(yè)達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)然，在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生改變時(shí)，落到員工身上的具體工作目標(biāo)也會發(fā)生改變，因此需要時(shí)刻保持KPI與企業(yè)目標(biāo)的一致性。

??此外，“可量化”是KPI的一大特點(diǎn)，對于執(zhí)行考核來說，可量化的指標(biāo)目標(biāo)明確，能夠有效對比員工目標(biāo)績效的完成度，也更便于在員工之間進(jìn)行橫向的對比考核。例如在投資部門考核是通常以新增土地貨值為標(biāo)準(zhǔn)，而房企整體發(fā)展目標(biāo)上會采用銷售規(guī)模、銷售增速、回款等易量化的指標(biāo)。

??OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果）

??與自上而下的KPI不同，OKR的設(shè)定不僅是為了完成目標(biāo)，而是更加側(cè)重各崗位完成目標(biāo)過程中的工作重心。

??一般OKR的制定過程如下：首先從公司層面確定年度（或者半年度、季度甚至月度）目標(biāo)，隨后各部門、員工根據(jù)公司目標(biāo)，指定部門目標(biāo)或各人目標(biāo)。這樣一來則OKR模式中更多的工作目標(biāo)由員工本身根據(jù)實(shí)際情況制定，而非自上而下的指派，更加具備實(shí)用性、落地性。

??OKR的特點(diǎn)在于，不僅看重目標(biāo)，更看重過程中的勞動(dòng)。在明確各部門、各員工的工作重點(diǎn)后，能夠有效降低員工的無效工作、以及防止工作偏離重點(diǎn)。且OKR的內(nèi)容相對公開透明，每個(gè)員工、每個(gè)部門的OKR在公司內(nèi)部均是公開信息，一方面有助于相互監(jiān)督，另一方面有助于員工充分了解公司目標(biāo)和自身工作之間的關(guān)聯(lián)。

??以此次土拍新政對投資考核影響為例，以往房企在考核投拓人員工作成果時(shí)，一般以“成功拿到了幾塊地”和“拿地的貨值”作為評判標(biāo)準(zhǔn)，但是在目前土拍新政背景下，重點(diǎn)城市的土拍競爭激烈提升，投拓人員的工作難度也在加碼。往往一宗地塊能否競得，不僅取決于投拓人員的專業(yè)程度，同時(shí)也受到競爭對手的影響，僅以“貨值”來評判投拓部工作顯得不合時(shí)宜。

??因此對于投資人員的考核方式需要有所改變，將前置的市場分析報(bào)告、地塊可研報(bào)告、地塊參拍數(shù)量等過程性工作內(nèi)容系統(tǒng)性均納入考核指標(biāo)實(shí)際也是OKR模式的運(yùn)用。

??整體而言，與KPI的績效管理模式相比，OKR更適用于對員工的定性績效管理，對于某些工作難以定量的崗位來說，OKR模式更加能夠體現(xiàn)員工的工作情況；且KPI強(qiáng)調(diào)結(jié)果數(shù)據(jù)，但OKR強(qiáng)調(diào)的是達(dá)到結(jié)果所經(jīng)過的“途徑”，對于一個(gè)公司來說，在KPI不變的情況下，OKR可以有所改變。

??BSC（平衡記分卡）

??平衡記分卡是一種通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)成長四個(gè)方面進(jìn)行綜合評價(jià)的系統(tǒng)，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與驅(qū)動(dòng)因素動(dòng)態(tài)結(jié)合，是一個(gè)相對完整的評價(jià)指標(biāo)體系。能夠全面、系統(tǒng)地進(jìn)行評價(jià)，是平衡記分卡一大突出優(yōu)勢。

??財(cái)務(wù)方面：體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效果、盈利能力，是股東和投資者們最關(guān)心的角度。

??客戶方面：體現(xiàn)客戶畫像、客戶滿意度、企業(yè)市場份額等影響企業(yè)持續(xù)擴(kuò)張、持續(xù)盈利的角度。

??內(nèi)部經(jīng)營方面：體現(xiàn)企業(yè)在經(jīng)營管理方面的成效，可以用員工滿意度、離職率、到崗率等指標(biāo)衡量。

??學(xué)習(xí)成長方面：突出企業(yè)在人才發(fā)展、人才培養(yǎng)、人才管理方面的建樹。

??360度績效評估

??與BSC模式相似，360績效評估也是從多方面對人進(jìn)行評估，但維度有所不同。BSC是從業(yè)務(wù)的維度多角度評估，360績效評估則是從“人”的維度進(jìn)行多角度評估：直接上級、直接下級、工作關(guān)聯(lián)方（客戶、供應(yīng)商等）、同事以及員工自己均對自身績效進(jìn)行打分評估。

??這個(gè)評估模式的特點(diǎn)在于，從被評估者的角度，可以直觀地接受到各方反饋和評價(jià)，對于評價(jià)較好的方面能夠持續(xù)保持，對于評價(jià)較弱的方面可以及時(shí)調(diào)整改進(jìn)，避免了過于片面的評價(jià)對員工工作積極性帶來影響；而從評估者的角度，員工既是評估者、又是被評估者，能夠提高員工在績效管理方面的參與度，以及整體評估的公平公正性。

??MBO（目標(biāo)管理方法）

??MBO是最早被提出的績效管理方法，主要由企業(yè)先確定整體的發(fā)展目標(biāo)，再由管理者將目標(biāo)分解至部門和崗位，并且以完成情況對部門和崗位進(jìn)行評價(jià)、考核。具備目標(biāo)明確、過程監(jiān)控、評價(jià)反饋的完整績效管理流程。

??KPA（關(guān)鍵過程領(lǐng)域）

??企業(yè)達(dá)到目標(biāo)的過程中可能會面臨各種問題，KPA體現(xiàn)的就是對這些具體問題的解決情況。在企業(yè)目標(biāo)短期內(nèi)難以實(shí)現(xiàn)的情況下，通過目標(biāo)分解、問題解決的具體動(dòng)作，對小問題的解決情況、小目標(biāo)的完成情況進(jìn)行評估。

??KRA（關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域）

??為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)，在過程中有部分關(guān)鍵成果必須達(dá)成，這些關(guān)鍵結(jié)果就是KRA。達(dá)成這些結(jié)果，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)必不可少的大前提。

??KSF（關(guān)鍵成功要素）

??KSF關(guān)鍵成功要素，又稱薪酬全績效模式，對員工的價(jià)值管理完全與薪酬掛鉤：員工薪酬與企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況全面關(guān)聯(lián)，進(jìn)而員工與企業(yè)成為利益共同體，更有助于企業(yè)和員工實(shí)現(xiàn)互利共贏，員工充分享受到企業(yè)經(jīng)營帶來的紅利，激發(fā)員工工作的積極性。

??2、OKR不僅適用于定量目標(biāo)，同樣能應(yīng)用在難以量化的目標(biāo)上（略）

??3、上升期、結(jié)果導(dǎo)向房企適合KPI,OKR適用于多元業(yè)務(wù)成熟的房企（略）

??03

??流程輕量化是OKR落地基本保障

??房企實(shí)施需突破三道屏障

??目前OKR的績效管理多數(shù)由高科技公司所采用，盡管少數(shù)規(guī)模房企推行OKR，但還停留在試探的階段。整體而言，OKR考核模式有諸多好處，但并不是萬能藥。過往經(jīng)驗(yàn)來看，除了谷歌等少數(shù)企業(yè)外，大部分公司績效管理轉(zhuǎn)變均不能稱得上成功。唯有流程準(zhǔn)備度高、流程輕量化是OKR踐行成功的最根本保障。

??1.  OKR并不是績效管理萬能藥，流程輕量化是成功的基本保障

??OKR提出之初，是INTEL正在從一家存儲芯片公司轉(zhuǎn)型為微處理器公司的時(shí)候，當(dāng)時(shí)的INTEL團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)希望下屬員工能專注于最關(guān)鍵的事務(wù)上，完成成功轉(zhuǎn)型。在這樣的管理訴求下，OKR組織管控體系就此誕生。

??谷歌OKR體系的實(shí)踐之路

??谷歌在初創(chuàng)起步時(shí)，其公司投資人“約翰?杜爾”要求谷歌的管理層采用一套叫“目標(biāo)和主要成果”的組織管控體系（即Objectives and Key Results，簡稱：OKR），這套體系最早由INTEL公司創(chuàng)建，在“約翰?杜爾”的堅(jiān)持推動(dòng)下，谷歌將OKR一直沿用至今。

??谷歌OKR的落地與實(shí)施，是以戰(zhàn)略與經(jīng)營為目標(biāo)，搭建的一套“以目標(biāo)為導(dǎo)向”的績效衡量機(jī)制，主要架構(gòu)包括，目標(biāo)點(diǎn)“O”及對應(yīng)的三項(xiàng)關(guān)鍵成果“KR1~KR3”。

??從OKR的實(shí)施層級來看，谷歌的OKR分了三個(gè)層級。集團(tuán)層OKR，是以企業(yè)價(jià)值觀、愿景、使命為“O”，定義出企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)（如3年戰(zhàn)略）要完成的任務(wù)和成果；部門層OKR，是以部門（或團(tuán)隊(duì)）的職能目標(biāo)為“O”，定義出該部門（或團(tuán)隊(duì)）需要完成的關(guān)鍵工作任務(wù)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)任務(wù)和成果等；個(gè)人層OKR，明確定義的則是個(gè)人在事業(yè)上的發(fā)展規(guī)劃、任務(wù)挑戰(zhàn)。

??可以看出谷歌的OKR不是一套獨(dú)立的績效考核體系，它相當(dāng)于是凌駕于谷歌原有業(yè)務(wù)流程之上的“增強(qiáng)版”目標(biāo)管理體系，通過對企業(yè)總目標(biāo)的理解與承接，從下而上地對集團(tuán)目標(biāo)、部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)進(jìn)行分層的任務(wù)分解與分配。

??仿谷歌OKR的科技公司的失敗之路

??作為后來者，索尼也曾經(jīng)嘗試采用OKR的模式進(jìn)行績效管理，但并不成功。其公司董事“天外伺郎”對索尼公司40余年績效管理模式進(jìn)行批評和反思，認(rèn)為索尼公司繁瑣的日系管理體系和層級式縱向流程，明顯不適用于OKR的管理模式，OKR需要橫向貫穿于多個(gè)職能和業(yè)務(wù)部門的敏捷管理流程。

??從一些高科技企業(yè)實(shí)踐的OKR規(guī)劃與實(shí)踐的路線來看，其OKR管理的不成功主要存在規(guī)劃結(jié)構(gòu)錯(cuò)誤、機(jī)制不完善、沒有量化標(biāo)準(zhǔn)、流程不夠輕量化等顯著問題。

??規(guī)劃結(jié)構(gòu)錯(cuò)誤：內(nèi)部普遍對OKR認(rèn)識度低，并且雖然啟動(dòng)了OKR的管法，但是慣用的分解手段依舊是采用的KPI式的從上到下的逐層分解，這就造成了與KPI幾乎一致的只關(guān)注結(jié)果（目標(biāo)O），不關(guān)注過程的導(dǎo)向，再加上多數(shù)仿OKR的企業(yè)的O缺少衡量標(biāo)準(zhǔn)，使OKR體系顯得很虛、很空洞。

??缺乏復(fù)盤機(jī)制：部分企業(yè)只制定了OKR目標(biāo)、目標(biāo)拆分集、目標(biāo)達(dá)成度的分值考評，沒有包括對成果的復(fù)盤與反哺機(jī)制，這會造成OKR目標(biāo)、目標(biāo)分解雖然都很清晰，但階段性結(jié)果的輸出得不到反思與糾偏，人們只追求“新O”的達(dá)成，使得未解決問題不斷迭代，直至所有待解決問題使OKR體系崩潰，讓OKR體系變得形同虛設(shè)及對業(yè)務(wù)非常不利。

??缺乏量化標(biāo)準(zhǔn)：將“無形”變“有形”是經(jīng)營管理的基本哲學(xué)，如果只是衡量OKR的目標(biāo)達(dá)成與否，不足以對工作質(zhì)量、專業(yè)程度進(jìn)行衡量，雖然能提高效率，但是很難提高質(zhì)量。能夠看到一個(gè)個(gè)O被完成，但是很難適用于長期且需要技術(shù)或管理經(jīng)驗(yàn)的工作。即使是谷歌的OKR組織體系，其本質(zhì)上依舊有KPI的數(shù)值成份，只不過“一山難容二虎”，KPI的概念實(shí)質(zhì)上是被歸納在OKR之中了。為OKR的目標(biāo)定義賦予權(quán)重、加上過程節(jié)點(diǎn)的量化考核，是很多谷歌仿照者沒有思考的，也是OKR管理中最大的誤區(qū)。

??缺乏“輕”流程：OKR的落地和推動(dòng)，需要基于業(yè)務(wù)流程之上，并且這種流程應(yīng)該是一種“輕”流程（輕量化流程），它不是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的那種“幾上幾下”的審批制，而是以結(jié)果為導(dǎo)向的、橫向貫穿于所有相關(guān)部門的新式業(yè)務(wù)流程架構(gòu)。一些高科技企業(yè)追求凡是在溝通中解決，業(yè)務(wù)方面沒有完善的管理流程，那么OKR的落地自然就缺乏了載體，更是無從談起。另外，一些高科技企業(yè)雖然有完善的業(yè)務(wù)流程，但因?yàn)榱鞒踢^于傳統(tǒng)且不夠“輕量化”，那么OKR的落地會顯得“很糾結(jié)”，審批環(huán)節(jié)過多、內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)不一致，反倒會影響OKR落地的成效。

??綜上所述，流程準(zhǔn)備度、流程輕量化是OKR踐行成功的最根本保障。其次，是OKR規(guī)劃與分解結(jié)構(gòu)、目標(biāo)量化與權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)、復(fù)盤保障機(jī)制。谷歌公司的OKR從表面上看起來非常簡單，無非是一套從谷歌總體目標(biāo)分解出來的“目標(biāo)集”與目標(biāo)管理機(jī)制，但其背后卻是谷歌高質(zhì)量、高效率的管理水平、流程體系。

??2、房企建立OKR管理體系需突破融合、認(rèn)知、落地三大障礙（略）

??04

??短期完全推行OKR難度大

??與KPI并行是有效解決方案

??綜合上文所述，OKR雖有諸多好處例如提高整體目標(biāo)認(rèn)識度、能夠衡量責(zé)任等，但同樣劣勢也十分明顯，尤其是對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，在重流程管理之下OKR落地的“土壤”要求更高，尤其是在需要大量投入精力以及試錯(cuò)成本高企之下，并不是所有的房企均適合OKR績效管理方式。其中規(guī)模房企雖較為適用，但落地難度不小，而小房企在落地性上較強(qiáng)，卻不是最佳選擇。因此，想要通過績效改革來應(yīng)對當(dāng)前市場的變化，我們認(rèn)為OKR+KPI并行的方式對于房地產(chǎn)企業(yè)更為實(shí)際。

??1.  本質(zhì)上OKR并不是考核工具，強(qiáng)調(diào)過程的同時(shí)對組織本身要求高

??隨著行業(yè)發(fā)展邏輯轉(zhuǎn)變以及市場周期調(diào)整越來越快，房企也在不斷的調(diào)整其戰(zhàn)略、架構(gòu)、管理手段，提高對市場敏感度。因此可以預(yù)見的是，未來在績效管理模式上，房企的調(diào)整力度會不斷加碼、頻率也會加快。

??無論是更加關(guān)注完成過程的OKR，還是側(cè)重于是否達(dá)標(biāo)的KPI，均無法互相成為各自的替代品。兩種績效管理均是先確定組織目標(biāo)，意味著過程中都會受到執(zhí)行力的影響。不同的是，制定目標(biāo)后，OKR是通過明確目標(biāo)的結(jié)果，再對結(jié)果進(jìn)行量化，而KPI則是通過將目標(biāo)分解指個(gè)人后，對個(gè)人目標(biāo)進(jìn)行量化考核。

??OKR的優(yōu)勢在于，首先強(qiáng)調(diào)的是關(guān)鍵結(jié)果的量化而非制定目標(biāo)的直接量化，可以避免在執(zhí)行過程中與目標(biāo)背離的情況。其次，解決了部分用KPI不能被量化的弊端。最后，提高公司整體的協(xié)作性和透明性。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都知自己和別人的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果是什么，日常溝通協(xié)作提高效率。反之，需要大量投入人力物力、試錯(cuò)成本高、對組織流程要求高等是OKR落地的阻礙。因?yàn)镺KR需要讓企業(yè)或者團(tuán)隊(duì)每個(gè)人都了解其原理、實(shí)施方式和原因，則需要公司領(lǐng)導(dǎo)層投入大量精力來制定各種優(yōu)先事項(xiàng)和可學(xué)習(xí)的路徑，以及及時(shí)試錯(cuò)。一旦目標(biāo)變更，OKR重新規(guī)劃同樣需要投入大量時(shí)間。

??本質(zhì)上OKR是一個(gè)指導(dǎo)性工具，并不是完全的考核工具。其主要目標(biāo)并不在考核一個(gè)團(tuán)隊(duì)或者一個(gè)人，而是指出推進(jìn)工作進(jìn)行中每個(gè)人的任務(wù)是什么。

??而房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施OKR“土壤”條件則更為嚴(yán)苛，需要謹(jǐn)慎考慮。因?yàn)榉科鬅o論從企業(yè)文化開放程度、流程輕量化程度，還是權(quán)利分布程度來看，由于流動(dòng)性過高、組織規(guī)模過大等原因，都遠(yuǎn)不如谷歌等高科技企業(yè)來得簡潔、高效。

??因此，我們認(rèn)為短期要將ORK落地于房地產(chǎn)行業(yè)，將會面臨著很大的困難，要突破上文所提的“融合、認(rèn)知、落地”三道屏障也絕非易事。想要完美的實(shí)現(xiàn)OKR，房企首先需要解決以下問題：

??第一，打破原有的協(xié)作壁壘。目前多數(shù)房企的管理過程、團(tuán)隊(duì)之間不透明，難以實(shí)現(xiàn)OKR要求的在同一大目標(biāo)之下，不同流程之間的透明、互補(bǔ)、配置、協(xié)同的要求，如此就不能形成群體效應(yīng)，讓所有人朝著同一個(gè)目標(biāo)而奮斗。

??第二，保持制定者和執(zhí)行者目標(biāo)一致。房企的管理不注重管理細(xì)節(jié)、業(yè)務(wù)流程模式陳舊、同一經(jīng)營目標(biāo)下的實(shí)現(xiàn)手段“因人而異”，難以按既定目標(biāo)的O拆分出特別明確的KR1~KR3。尤其是房地產(chǎn)行業(yè)流動(dòng)性較快，關(guān)鍵崗位甚至關(guān)鍵管理層會出現(xiàn)大面積的換血，一方面會造成目標(biāo)的不確定性，另一方面會讓OKR落實(shí)形成無效的重復(fù)工作。

??第三，營造鼓勵(lì)創(chuàng)新的文化氣氛和制度。房企因?yàn)楣芸啬Ｊ皆斐傻臉I(yè)績?yōu)橥?、結(jié)果導(dǎo)向，使內(nèi)部形成了一種追求“完全執(zhí)行”的工作氛圍，無法實(shí)現(xiàn)全員意義上的主動(dòng)思考、全員創(chuàng)新。

??2. 規(guī)模房企適用OKR但落地難，小房企實(shí)施有優(yōu)勢但必要性不足（略）

??3、OKR、KPI并不能完全互相替代，并行機(jī)制或?qū)⒔鉀Q落地難問題（略）