原華為副總裁，消費BG首席戰(zhàn)略官 芮斌

??中房網(wǎng)訊 9月23日，由上海易居房地產(chǎn)研究院主辦，易居企業(yè)集團易沃教育、克而瑞支持舉辦的“2021年第一屆不動產(chǎn)人力發(fā)展大會”在成都舉行。會上，原華為副總裁，消費BG首席戰(zhàn)略官芮斌帶來《非常時期華為的組織變革與人才發(fā)展》的演講。

??以下為文字實錄：

??我想從整個戰(zhàn)略的邏輯跟大家分享一下，未來數(shù)字十年它的戰(zhàn)略發(fā)展的邏輯和它的組織的變化。從戰(zhàn)略1.0時代，我們說有管理這個學(xué)科，30年代開始到5，60年代，對于戰(zhàn)略組織的深厚的認知形成了戰(zhàn)略1.0的認知，戰(zhàn)略1.0的模式是一個規(guī)模的模式，我們在提邏輯的時候更多的是強調(diào)定位，強調(diào)的是選擇，強調(diào)的是在外部環(huán)境的不確定下，我們該找到屬于我們自己的一條路，這個更多的是強調(diào)外部環(huán)境，調(diào)整一招鮮，在產(chǎn)品力上跟別人有不同的地方。原來定位學(xué)說，或者戰(zhàn)略1.0的邏輯。隨著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，隨著企業(yè)的逐步的壯大，能力的擴充的時候，不僅僅是強調(diào)外部環(huán)境，更多的是強調(diào)內(nèi)部環(huán)境的增生，而內(nèi)部環(huán)境的增生使它的能力開始拓展上下游的產(chǎn)業(yè)，我們說房地產(chǎn)，不僅僅是蓋房子，而是如何給用戶提供其他的服務(wù)，這些服務(wù)原來不在我們的服務(wù)內(nèi)容里面，所以從整個結(jié)構(gòu)來看，它變成了多元化的模式，從原來的專業(yè)組織形成了更多的BO，構(gòu)建了BG的模式，這個模式代表戰(zhàn)略2.0的新的模式，這個模式其實也是一種非凌河的模式，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的屬于出現(xiàn)了平臺，越來越的互聯(lián)網(wǎng)公司構(gòu)建自己的平臺，像滴滴的模式，阿里的模式，所以組織變成了扁平的組織?？次磥頂?shù)字化的十年，越來越多的企業(yè)不僅僅是數(shù)字化的，而是信息化，我們對用戶的挖掘，對流程的再造，越來越多的進入到互聯(lián)網(wǎng)，進入到信息化的時候，這時候是一種生態(tài)型的發(fā)展，這種更多強調(diào)的是協(xié)同，協(xié)同帶來的組織結(jié)構(gòu)，就像我剛才說的越來越多的是碎片，是蜂窩，組織的能力是連接，連接更多的組織，更多的資源代表這個組織的發(fā)展方向，這就是戰(zhàn)略4.0的邏輯。我們也在思考一個問題，對于戰(zhàn)略和組織的關(guān)系是什么？在整個戰(zhàn)略史里面，錢德勒在60年代寫過一本書，叫戰(zhàn)略和組織，或者戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)，就是強調(diào)戰(zhàn)略和組織的關(guān)系。在戰(zhàn)略發(fā)展過程中，特別是在戰(zhàn)略落地的實行過程中很多是跟組織有關(guān)，跟組織的能力有關(guān)，這里也被組織所約束。

??今天的命題作文是華為非常時期的組織和人才，這里面有什么樣的例子可以給大家分享呢，大家可以看到最近中美的對抗引發(fā)出來對華為的極限的施壓，華為怎么做，如何去突破，在2019年的，2020年的時候，開始的是一種求生的邏輯，把榮耀公司1千億賣出去，剝離出來，這樣一個戰(zhàn)略的決定對于組織有什么影響，重新構(gòu)建一個完整的銷售體系，如果說今天華為對芯片就有5納悶，7納悶的需求滿足不了的情況下，如何破局能源是一個新的方向，華為把原來并不太掙錢，并不太重視的業(yè)務(wù)重新發(fā)展起來，原來并不太重視的業(yè)務(wù)集中精力來破局求生存，這是華為生存發(fā)展的一個路徑。華為一直這個企業(yè)處于一種競爭或者說一種非正常的狀態(tài)，在88，89年的時候開始做零吧（音），93年的時候超過了一億元，96年的時候整個市場重組，后來華為冬天的到來，以及整個華為全球化的產(chǎn)業(yè)的推進，這一直處于一種非正常的，非常時期的狀態(tài)，所以我們今天看，華為在過去幾十年的發(fā)展中，其實最成功的事情是在做變革，大家知道華為每年把10到15%的收入作為研發(fā)投入，可能大家不知道，其中每年有2，3%，是在做變革，一個變革，早期的時候在96年，97年的時候做產(chǎn)品管理的變革。然后開始做供應(yīng)鏈的變革，后來又做財經(jīng)管理的變革，這一系列的變革推動了整個公司組織效率的提升，流程的再造，而這種流程的再造，如果說今天很多的企業(yè)能數(shù)字化，能提升數(shù)字的效率，能大大提升企業(yè)在這樣的非嚴酷的環(huán)境下的生存寧可，華為是實行RT的再造，一切不以IT化的流程都是耍流氓的行為，在整個的流程再造方面，在整個組織的變革方面，這一點對于華為來講能夠不斷的把它發(fā)展，不斷的前進，很重要的一個保障。我們在看組織為什么要變革，原因是什么，就是多產(chǎn)糧食，組織在變革的時候面臨很大的壓力，之前終端公司當時的收入并不高，但利潤非常好，當時有4億美金的利潤，于總加入的時候，他敢大力的改變，變革，去改變干部，華為一般在業(yè)務(wù)好的時候是變組織，變干部，業(yè)務(wù)好的時候他其實不動組織，更多的是動干部，它以末位淘汰的方法來，他敢于動組織，動干部也是當時終端公司的利潤非常好，所以為了多產(chǎn)糧食，其實是為了變革。其實在之前的領(lǐng)導(dǎo)為什么不敢動原因是什么？當一點去動組織，動干部的時候，帶來利潤的下降，帶來整個公司的收入的下降，這個責任的承擔是壓不起的，于總可以放手一搏，所以最后的核心是多產(chǎn)糧食。流程的再造就是打通斷頭路，能夠使流程再造，使整個流程的效率加快下來，華為專門有一個部門是做整個流程的數(shù)字化。所以基于這樣的基礎(chǔ)帶動了整個組織的變革的一個保證，同時就是激活組織，能夠讓組織更有活力，組織有年輕人，組織有活力，代表一家企業(yè)，所以任總經(jīng)常說一句話，戰(zhàn)略是混沌的，惟有組織的活力去應(yīng)對戰(zhàn)略的不確定性，這也是組織為什么要去變革的一個根本的因素。當然是什么時候變，我也提到了，當戰(zhàn)略需要發(fā)生變化的話，組織就會需要怎么樣去調(diào)整，戰(zhàn)略變化的前提是什么，是動組織還是動干部，也是根據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展情況。華為這邊整個的業(yè)務(wù)增長邏輯分成三段，有三條線，第一條線是2G到3G的時代是做運營商的業(yè)務(wù)，更多的是系統(tǒng)的業(yè)務(wù)。3G到4G尋求新的發(fā)展，發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)的增長需要終端，需要云業(yè)務(wù)，所以華為戰(zhàn)略部提出了一個云管端的戰(zhàn)略，就是如果是拉動華為核心的管道業(yè)務(wù)，必須拉動云業(yè)務(wù)，拉動終端業(yè)務(wù)，所以以端和云，同時做好兩端是不多的，但是華為在2B業(yè)務(wù)中意識到只有拉動終端業(yè)務(wù)和云業(yè)務(wù)才能帶動管道業(yè)務(wù)形成第二條曲線，這造成華為最高有150億終端業(yè)務(wù)。

??在新的世紀，中美對抗下，對華為極限施壓的情況下，華為在尋求下一個增長點，包括汽車行業(yè)，新能源，包括生態(tài)，還有云業(yè)務(wù)，這些新業(yè)務(wù)代表著華為的第三條曲線，這種曲線的發(fā)展也是隨著產(chǎn)業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境變化形成的，而這一點，這種戰(zhàn)略的變革下，組織，人才應(yīng)該怎么去變，戰(zhàn)略決定組織，組織跟隨戰(zhàn)略，我們做戰(zhàn)略規(guī)劃的時候不僅僅完全依賴市場的變化，外部的環(huán)境其實更多的是也思考自己的能力，自己的組織，自己的干部，根據(jù)自己的干部來制定合理的戰(zhàn)略規(guī)劃，所以不完全是組織跟隨戰(zhàn)略，而是戰(zhàn)略制定的過程也要考慮組織的能力和組織的影響和變化，組織變的時候當時是圍繞業(yè)務(wù)需求，根據(jù)業(yè)務(wù)的差距來制定，一方面是看業(yè)務(wù)差距，另一方面是看行業(yè)的差距，根據(jù)差距來驅(qū)動業(yè)務(wù)的變革，這里面其實設(shè)定組織和變革的基本原則和方向，中心的目的是什么，目的就是組織機構(gòu)調(diào)整，就是流程的再造，就是干部的任命，還有能力的賦能，所以從整個的工具使用來看，生命周期管理講，管理工具在其中也很重要，任何一個人力資源的工具管理，在互聯(lián)網(wǎng)到來之前基本5到7年可以用，但現(xiàn)在增長速度很快，外部環(huán)境變化很快，已經(jīng)縮短到3到5年，這個工具的管理還在進一步加快。很多人問一個問題，華為手機為什么能成功，過去戰(zhàn)略的時候，我經(jīng)常面臨這樣的問題，其實我在總結(jié)下來有三點，第一點還是回歸到本質(zhì)上，就是以用戶為中心，就是以消費者為中心，這個話說起來，雖然華為原來最早做手機并不是圍繞消費者，而是給系統(tǒng)做配套的，所以回歸到本質(zhì)，以用戶為中心，以用戶的需求作為驅(qū)動，以用戶的第一需要提高自己的產(chǎn)品力，這是華為成功的第一要點。第二是定位，當時華為面臨很大的壓力，有蘋果，三星，小米等等很多品牌，大家當時在這個市場里面分析，我們到底選擇做中高端，還是中低端，做有規(guī)模的經(jīng)濟，還是走中高端的用戶的定位，華為最終選擇中高端的定位為主，而這個定位決定了華為的成功，我們今天倒數(shù)一下歷史，在11，12年的時候，因為有小米互聯(lián)網(wǎng)的思維在驅(qū)動整個終端的變革，當時小米最早是做1999的手機，后來做999，799，價格逐漸下達。我們是緊著小米走，還是圍繞價值用戶來鎖定自己的定位，華為最終選擇的是中高端的市場，而恰恰是這個選擇才造就了華為終端業(yè)務(wù)的成功。所以反思下來，如果今天不圍繞著價值用戶，而是做規(guī)模化的經(jīng)濟，其實這是兩條不同的路徑，而且這兩條不同的路徑，我們圍繞用戶做產(chǎn)品，圍繞用戶創(chuàng)造價值，圍繞員工創(chuàng)造價值，圍繞合作伙伴，產(chǎn)業(yè)生態(tài)做價值的時候，只有朝著一條路走，就是朝著價值走，這是華為最成功的一臺戰(zhàn)略路徑的選擇，所以第一點回到本質(zhì)，以用戶為中心。第二是路徑的選擇，選擇中高端，放棄中低端，另一點，也是要適應(yīng)外部環(huán)境的變化目前，因為互聯(lián)網(wǎng)時代多了，所以采用了雙品牌的戰(zhàn)略，華為和榮耀，這是華為成功的因素。最后是華為的系統(tǒng)，原來在整個運營商業(yè)務(wù)和企業(yè)業(yè)務(wù)構(gòu)建出的整個系統(tǒng)能力，這種系統(tǒng)組織的打法，這種對人才的獲取，人才的激勵，包括對整個文化的支撐，以及流程，用在消費業(yè)務(wù)上，這種大投入，大產(chǎn)出的業(yè)務(wù)上，才能夠形成集團化的作戰(zhàn)的方法，而這種系統(tǒng)能力才是華為能夠在新領(lǐng)域里面，能夠以壓強的力量去破局的一個根本的保障。所以有人說華為做新業(yè)務(wù)，華為做汽車行業(yè)，同樣一個道理，如果今天華為選擇以用戶為中心，如果華為今天選擇的路徑是正確的，尋求價值客戶，如果華為用它過去在終端業(yè)務(wù)和系統(tǒng)能力的整體的系統(tǒng)的作戰(zhàn)能力用到新領(lǐng)域里面，一樣能夠找到自己的新的機會和定位，這就是華為終端轉(zhuǎn)型的三要素。而這三要素里面對應(yīng)出來的人才應(yīng)該是怎么樣的，所以這樣復(fù)盤下來，終端公司其實在過去不斷的嘗試，曾經(jīng)有這樣一個機會，但最終華為保留了終端業(yè)務(wù)，當時也有很多的領(lǐng)導(dǎo)在終端業(yè)務(wù)在嘗試，后來是因為余總這個人選的對，所以他11年加入終端公司之前，他是從歐洲地區(qū)部，當時是總裁調(diào)過來的，他是管理整個歐洲這邊整個市場的銷售。華為有一個成長的文化，往往我們的領(lǐng)導(dǎo)干部不同的在更換崗位，余總原來做研發(fā)出身的，最早是專家出身，在無線產(chǎn)品線是專兼，他最早是3G提出了的架構(gòu)，使華為在整個3G業(yè)務(wù)里面實現(xiàn)了全球的領(lǐng)先。然后他到歐洲去管銷售，他在歐洲用銷售的方法，這邊是完全用破局的打法，使歐洲成為華為最豐厚的黑土地，因為這是價值區(qū)域，他加入終端公司以后第一年沒有完成任務(wù)，但是他跟老板講說，我寧愿放棄我的年終獎，所以后來老板說像余總這樣給公司創(chuàng)造價格和10幾萬的員工一起，他們創(chuàng)造價值的同時放棄年終獎，我們除了勝利無路可走。恰恰是余承東這樣的勇氣和心態(tài)，有了如今的成功。現(xiàn)在有一個企業(yè)也面臨轉(zhuǎn)型，就是騰訊。我們也在思考，如果今天轉(zhuǎn)型成功主觀具有的能力是什么，首先應(yīng)該是親臨的勇氣和心態(tài)，就像余總一樣能夠放棄在歐洲的輝煌，放棄他在3G業(yè)務(wù)做無線總裁時候的輝煌，能重新寫起來，能重新站起來，這樣一種親臨的勇氣，這是成功的基礎(chǔ)。這就是我們說的所謂的人才觀，這是華為在選擇主觀的時候他的人才觀，就沒有親臨的勇氣。從整個華為的路徑，早期的時候是對標蘋果，三星，因為往上看，只有瞄準這種優(yōu)秀的企業(yè)，做到極致的產(chǎn)品才能夠構(gòu)建在市場里面的定位。同時實現(xiàn)雙品牌策略，這里面要求的是混血文化，如何造就混血文化，我們的人力資源開始在整個業(yè)界搜索所謂的優(yōu)秀的人才，包括從諾基亞當時請來的總經(jīng)理來負責整個華為終端業(yè)務(wù)的銷售，從諾基亞請來了吉米，也請了三星品牌的楊某來擔任品牌的負責人，他從不同的行業(yè)，用跨界的方式請了不同的專家和品牌人，恰恰是這些專家和品牌人為華為的公司文化帶來整個文化的再造，帶來組織的新的變革，雖然這些人陸續(xù)離開了華為，但他們對華為的影響，特別是消費文化的理解和認知，讓華為快速的轉(zhuǎn)身能夠提升，所以我就說，創(chuàng)新來自于跨界，同樣組織也需要跨界，也需要不同的人才，不同的背景，不同的文化加入到組織里面，重構(gòu)這樣的一個組織，讓這個組織更有活力，這是一個轉(zhuǎn)型的開始。剛才提到賽馬，這也是華為很重要的一個文化，兩個團隊一起做，華為和榮耀一起做，由劉江風對華為的榮耀品牌提升，這就是不同的組織，不同的團隊能夠在共享整個研發(fā)的基礎(chǔ)之上，用兩個團隊來競爭，這也使整個華為的終端業(yè)務(wù)能夠快速發(fā)展，也帶動了榮耀的業(yè)務(wù)的發(fā)展。

??這里面必須要提到一個狼狽文化，所謂的狼狽文化結(jié)合在一起，才是華為整個干部的用人文化，主觀和輔觀，主觀需要有狼的嗅覺，需要對市場的機會的捕捉能力，要有狼的奉獻精神和敢說敢為的精神，也要有狽的支撐作用，所有的強調(diào)狼狽為堅的，這所以對于整個干部的任命，對整個干部的標簽，用這種方式來推動組織的變革，要上一起上，這是在華為組織里面非常重要的一個狼狽文化。回顧鴻蒙的發(fā)展，我們提出了自己重新再造一個屬于自己的平臺，但是，對于公司來講，其實是否定這樣一個計劃，為什么，當中美的問題出來了，美國對華為極限施壓的時候鴻蒙出來了，我在回顧這段歷史的時候，很多戰(zhàn)略并不是被規(guī)劃出來的，任總曾經(jīng)說，他說明朝和清朝為什么兩三百年這個朝代就垮了，因為利益集團隨著年代的遞增不斷的加大，是這個王朝是正三角的一個社會組織結(jié)構(gòu)，但是越發(fā)展的時候，這個結(jié)構(gòu)成為了倒三角，上面的利益集團太大了會壓垮，企業(yè)也是，企業(yè)的利益集團越來越大的時候，大到這個企業(yè)沒法支撐這個利益集團的時候，這個企業(yè)一定是消亡的，所以說為什么朗訊消亡了，為什么這些大的電信公司消亡了，因為他們的利益集團隨著這個企業(yè)的發(fā)展，利益集團越來越大，他說為什么我知道你們有時候背著我做一些我不認為你們應(yīng)該做的東西，應(yīng)該做的產(chǎn)品，應(yīng)該做的研發(fā)，為什么我把15%的收入作為研發(fā)投入，其實我就是讓你們這筆錢并不是落到你們的口袋里面，哪怕你們把這個研發(fā)變成了一張紙，一個專利，這對于我公司來講都可以讓我的公司能夠走的越遠，恰恰是這樣一個邏輯，所以鴻蒙出現(xiàn)了，因為當時工程部的負責人在接手新的工程部的時候，華為在第二個階段是要求硬件和軟件整合的時代，華為加大了軟件的投入，他覺得最大的問題是時間長，后來用幾千人，花了兩年的時間重造了安卓系統(tǒng)，這就是鴻蒙的基礎(chǔ)，把系統(tǒng)重新優(yōu)化，重新改造，這就是鴻蒙的底層邏輯。這就是我們今天所說的鴻蒙為什么能夠出現(xiàn)，其實并不是被規(guī)劃出來的，其實這是公司的一個底層邏輯，為什么把15%的收入作為研發(fā)通過，任正非允許在投入上浪費，能夠去做一些并不是公司認為要做的事情，這就是鴻蒙出現(xiàn)的一個根本邏輯。鴻蒙出來以后華為集中各部門的優(yōu)勢力量對鴻蒙系統(tǒng)對外的合作，在研發(fā)產(chǎn)品的提升，在整個系統(tǒng)再造上，這就是重新打造一個虛擬的組織，為了一個目標服務(wù)，而這個虛擬的組織，當這個系統(tǒng)穩(wěn)定下來以后把它固化下來，成為一個固化的組織，這就是鴻蒙今天作為華為的戰(zhàn)略一個發(fā)展，一個變化里面的一個很重要的一個支柱，所以對于華為來講，人才的獲取方面，也采取了蒙哥馬利的計劃，讓員工，甚至一線員工，跟總經(jīng)理，總裁匯報以后，不拘一格的提拔人才。對于華為來講，特別是困難時期能夠破格提拔，目的就是激活組織，就是讓組織更有活力，讓年輕人能夠在這個組織里扮演更重要的角色，在壓力越來越大的時候可以激發(fā)企業(yè)的斗志。越到困難的時候，不僅僅是收縮，而是加大投入，用天才少年的方法，用不拘一格提拔年輕干部的方法讓組織具有活力，這就是組織。

??所以在非常時期的人才發(fā)展，一個就是加大研發(fā)投入，突破底層技術(shù)，吸引優(yōu)秀人才，提升組織能力，這是華為的非常時期的一些做法。

??今天我們回過來再思考，對于華為來講，組織變革和基礎(chǔ)是什么，我覺得是文化，我出過一本書講了華為的終端戰(zhàn)略，一個是產(chǎn)品業(yè)務(wù)成功的邏輯，第二是戰(zhàn)略的引導(dǎo)，戰(zhàn)略的不斷的演變。第三個邏輯是文化，我最終的邏輯是文化決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定業(yè)務(wù)成功，所以在這個里面，這個邏輯下我們用什么樣的方法去理解，整個華為的兩個基本文化，一個就是以用戶為中心，第二是奮斗者為本，它的底層邏輯是華為為熵，熵代表的方向是時間的方向，人是有壽命的，企業(yè)也是有壽命的，熵是不斷大的過程，對于企業(yè)來講，熵增大是一個永恒的過程。我們?nèi)绾尾粩嗟淖屓瞬艔慕鹱炙乃斶M入，從塔尖流出，這就是遠離一個平衡，對于組織來講，萬世萬物都是這樣，今天我們在思考問題的時候怎么樣去對抗熵增，做熵減的運動，在人才的發(fā)展中怎么樣構(gòu)建一個更加平衡的，有序的生態(tài)，這是華為持續(xù)走下去，活下去的基礎(chǔ)。

??華為也倡導(dǎo)全一桿槍的故事。后來有一次聚餐的時候，都不允許在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)照片，其中，老板說了一句話，我們對抗這次的困難有信心，因為我們公司上下能夠一條心，在組織上能夠去應(yīng)對這樣的一種壓力，這是通過這次聚餐反應(yīng)出來的，這是公司的文化。所以戰(zhàn)略決定組織，同樣文化決定戰(zhàn)略。我們經(jīng)常把德魯克當成戰(zhàn)略史里面，或者戰(zhàn)略里面的戰(zhàn)斗機，德魯克經(jīng)常講我們在變化的時候要觀察變化，我們說業(yè)務(wù)的變化是什么，我們今天不僅僅關(guān)注變化，而是關(guān)注變化的變化，說求一次島，戰(zhàn)略的二級導(dǎo)數(shù)是什么，其實就是文化，就是它的實力和價值觀，就是這個企業(yè)創(chuàng)始人的這些愿景和它的底層的邏輯。

??所以我們用數(shù)學(xué)的角度也可以解讀這個邏輯。大家知道傅里葉變換，意思是說任何一條函數(shù)或者一條周期函數(shù)可以用若干個周期函數(shù)疊加而成的，換句話說，如果說今天我們的人生或者企業(yè)的發(fā)展也可以是表達出一個非常復(fù)雜的曲線，而這個曲線可以把它解構(gòu)出若干個三角函數(shù)迭代而成的，如果我們今天換一個頻率，我們用頻率的角度來看，其實會發(fā)現(xiàn)影響到這條曲線最高的振幅是靠近原點，換句話說是低頻的函數(shù)。而恰恰是這個低頻的函數(shù)影響到你的人生，這個低頻對于人生來講是什么，就是我們的基因，當我們的基因形成的時候，你的身高，長相，血型，你的性格都確定的時候，你大概的人生其實也是確定的。一個企業(yè)的基因是什么?就是這個企業(yè)它的文化觀，就是這個企業(yè)的使命園景和價值觀，恰恰是這個東西驅(qū)動了戰(zhàn)略的發(fā)展，恰恰是這個東西，不只是外部環(huán)境的變化和內(nèi)部環(huán)境變化的算法，當政策面發(fā)生問題的時候，組織發(fā)生問題，個人發(fā)生問題的時候，它的算法是不變的，只是得出了一個相對穩(wěn)定的輸出。我們再回到根本點，對一個企業(yè)的戰(zhàn)略來講是文化來決定戰(zhàn)略的，并不是戰(zhàn)略規(guī)劃出來的，所以你們看似華為在發(fā)展過程中，從2000年開始整個大的戰(zhàn)略沒有發(fā)生錯誤的制定，它背后的底層邏輯是什么，是這家公司的文化，就正確的價值觀，正確的使命觀，正確的領(lǐng)導(dǎo)力，所以驅(qū)動了這家公司隨著時代不斷的變化，在面臨巨大的壓力下，它仍然能輸出相對正確的結(jié)果，這是它的算法。所以我們今天思考的是，如果我們今天尋求業(yè)務(wù)的發(fā)展，我們首先要思考它的戰(zhàn)略，我們在想戰(zhàn)略的出發(fā)點是什么，是這家公司的文化，所以文化決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決業(yè)務(wù)的成功，戰(zhàn)略的落地是組織文化相互作用的過程，組織才有這樣的活力去應(yīng)對戰(zhàn)略的不確定性。

??最后一句話是，資源是會枯竭的，惟有文化會生生不息，我們需要在這樣復(fù)雜的內(nèi)部和外部環(huán)境變化的過程中，我們需要堅持我們的初心，我們堅持著我們的使命愿景和價值觀，只有這樣的文化才能保持我們的企業(yè)不斷的輸出正確的戰(zhàn)略，只有不斷的輸出正確的戰(zhàn)略在組織和人才的保證下，我們才有更好的結(jié)果，謝謝大家。