??萬科的每次行動，都會引發(fā)市場關注和同行矚目。

??6月14日，端午節(jié)，萬科發(fā)出一條公告，擬對地產、物業(yè)外的物流倉儲、商業(yè)、長租公寓、冰雪、教育、企業(yè)服務、食品業(yè)務等非開發(fā)業(yè)務的跟投機制進行迭代。并在非開發(fā)業(yè)務跟投中，首次將公司董事、監(jiān)事、法定高級管理人員納入跟投人員范圍內。

??萬科對此舉動的解釋是，“為加快非開發(fā)業(yè)務的發(fā)展，充分激發(fā)非開發(fā)業(yè)務經(jīng)營管理層及核心員工的‘當家人’意識，穩(wěn)定和吸引人才，并推動公司內部資源協(xié)同，實現(xiàn)‘一盤棋’長期穩(wěn)健發(fā)展，更好地回報全體股東?！?/p>

??對于萬科，跟投制不是個新事物。2014年起，萬科就推出了項目層面的員工跟投制度。此次將跟投制擴圍至非地產業(yè)務，也向外界釋放了一個重要信號，那就是萬科將更為重視并提速多元化業(yè)務。

??萬科董事會主席郁亮多年前有句名言：當好農民種好地，不花時間預測政策走向。話雖然這么說，但對于房地產形勢，萬科的判斷往往很準確，這也直接反映在其投資節(jié)奏和對新業(yè)務的態(tài)度上。

??2018年秋季，萬科喊出“活下去”的口號。彼時郁亮說，要穩(wěn)住開發(fā)業(yè)務的基本盤，對多元化業(yè)務進行收斂調整，暫停進一步拓展。

??2020年秋季，萬科喊出“向管理要紅利”的口號。郁亮的新判斷是：走出土地紅利、金融紅利階段，“三條紅線”實施后的房地產已成普通行業(yè)，因此要布局新賽道，進化出新物種，“討好”年輕人。物業(yè)服務、城市更新、長租公寓甚至養(yǎng)豬領域，都是值得投入的新賽道。

??“跟投制”擴容

??“跟投制度是一種將激勵與約束有效結合的獎懲制度設計，尤其是在新項目投拓選擇中更能體現(xiàn)其對項目選擇風險的有效把控。”IP Global首席經(jīng)濟學家柏文喜對中國房地產報記者表示。

??根據(jù)公告，萬科此次完善的跟投機制范圍，包括但不限于物流倉儲、商業(yè)、長租公寓、冰雪、教育、企業(yè)服務、食品業(yè)務和未來擬拓展的非開發(fā)業(yè)務。不過，物業(yè)并不包括在內。

??同時，非開發(fā)業(yè)務跟投人員擴大到管理層，具體規(guī)定為：包括公司董事、監(jiān)事、法定高級管理人員在內的所有員工，以非開發(fā)業(yè)務的核心經(jīng)營團隊、骨干員工為主。

??跟投資金來源上，全部為員工自籌，公司及下屬企業(yè)不得為該等員工提供貸款，包括為其貸款提供擔保。

??跟投方式上，包括但不限于直接持股，通過設立合伙企業(yè)、有限責任公司、信托計劃、資產管理計劃等其他符合法律法規(guī)方式持股。取得股權來源包括但不限于受讓相關下屬子公司股權、認購下屬子公司新增股權或與萬科共同投資新設立公司。

??跟投權益比例上限也進行了調整。修訂前，跟投人員直接或間接持有項目權益比例合計不得超過萬科在該項目/業(yè)務所持權益比例的 10%。修訂后，跟投人員直接或間接持有的業(yè)務權益比例合計不超過 20%，對于萬科股權比例低于 50%的業(yè)務，跟投人員直接或間接持有權益比例還需不超過萬科在該業(yè)務所持權益比例的 40%。未經(jīng)董事會薪酬與提名委員會同意，單一跟投人員直接或間接持有業(yè)務權益比例不超過 3%。

??跟投價格方面，在此前“不低于萬科在該業(yè)務的已投成本及對應融資成本之和、不低于合資格獨立第三方評估的公允價格”基礎上，增加了第三個定價標準，即不低于每股凈資產。

??柏文喜分析稱，萬科是一家老牌房地產企業(yè)，內部管控相對成熟，因此在地產項目中只要將相關項目層面、城市公司核心人員列入跟投名單即可有效把控項目選擇與運行風險。但就非地產項目而言，屬于萬科相對不熟悉的領域，提高跟投層次以加強項目選擇與項目運行的風險識別與控制十分必要，這也是萬科將公司管理層納入非地產開發(fā)業(yè)務跟投范圍的重要原因?！白龀鲞@一調整，顯然旨在提升非地產項目的跟投層次，加大非地產板塊的風控力度。”

??“萬科此次跟投制度主要是針對孵化成長期的新業(yè)務，也就是幾個BU事業(yè)部。新業(yè)務種類更多元、情況更復雜、周期更長，持續(xù)完善新業(yè)務的跟投機制，鼓勵業(yè)務核心團隊真金白銀投入，從行動上反映了萬科要做好新業(yè)務的決心?！币晃坏禺a投資人士判斷。

??萬科的遠慮

??在一些股票公開討論平臺上，對萬科此次修訂跟投制的討論并非全是正面，也有不少中小股東表示不解，擔憂跟投比例過高會影響股東權益。

??不過，從萬科以往實施跟投機制效果來看，利大于弊。

??2014年，萬科開始推行在項目層面上的員工跟投機制，宣布所有新項目（除舊城改造及部分特殊項目外），原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員，必須跟隨公司一起投資，員工初始跟投份額不超過項目峰值的5%。

??在跟投制度實行一年后，各地項目陸續(xù)進入結算周期，萬科管理層在多個場合稱贊項目跟投效果。萬科2015年度業(yè)績報告顯示，萬科2014年累計實行跟投的項目有76個，跟投項目較非跟投項目開盤認購率增長4%，開盤周期縮短近5個月，首次開盤毛利率增長6%，同時營銷費率大幅下降。

??截至2020年底，萬科累計有1002個項目引入跟投機制。2020年報告期內新獲取的項目中，跟投認購金額為37.45億元，占跟投項目資金峰值的2.09%，占萬科權益資金峰值的3.48%。同期，跟投投資人成為項目公司的少數(shù)股東，通過轉讓股權形成少數(shù)股東權益合計152.48 億元，約占當期少數(shù)股東權益的12%。跟投機制推行六年，萬科歸屬上市股東的凈利潤近10年的年復合增長率超過19%。

??柏文喜評論稱，無論是從管理層激勵還是風險控制方面，萬科的跟投制度都是相對成功的，也強化了管理層的凝聚力與話語權，在業(yè)績方面也是多贏的結果。

??現(xiàn)在萬科要將跟投制度運用到非地產業(yè)務，鼓勵業(yè)務核心團隊真金白銀投入，顯然是有著將新業(yè)務提速做強的決心。

??2020年業(yè)績推介會上，郁亮曾表示，萬科不同業(yè)務類型都要上市，但我們并不需要去趕資本市場的熱點，我們不是把業(yè)務養(yǎng)大了賣掉，把賣掉業(yè)務作為事業(yè)成功的標記，而是把業(yè)務能越做越好長期做下去為目標。

??2020年，萬科對外公開5個BG（事業(yè)群）及8個BU（業(yè)務單元），它們被視為經(jīng)過“賽馬”后脫穎而出的業(yè)務。5個BG包括南方、上海、北方、中西部區(qū)域及物業(yè)服務公司，8個BU包括印力、物流、長租公寓、海外、冰雪、梅沙教育、企業(yè)服務及食品。

??但從業(yè)績上看并未創(chuàng)造太多收益。2020年，萬科長租公寓的營業(yè)收入 25.4 億元，商業(yè)業(yè)務營業(yè)收入 63.2 億元，萬緯物流管理項目的營業(yè)收入 18.7 億元。雖然同比都有明顯增長，但三者之和占總營收的比重僅為2.6%。若按萬科2020年財報顯示，物業(yè)、長租公寓、物流、商業(yè)的合計營收在集團占比也僅為6.91%。

??萬科明白，物流倉儲、商業(yè)、長租公寓、冰雪等均屬于重資產、長周期項目，短期內難有較好業(yè)績表現(xiàn)。

??事實也如此，目前這些新業(yè)務年化內部收益率遠低于住宅開發(fā)，但是跟投業(yè)務權益比例卻更高，這就帶來一個問題，能否充分激發(fā)員工積極性仍存疑。

??答案需要等待時間來作出?；蛟S，萬科又是那么幸運。